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Gestion de Projet

Choix de la méthode de Gestion de Projet

Le Framework Cynefin (prononcer cunévine) a été développé par Dave Snowden (chercheur gallois spécialisé en gestion des connaissances) en 1999, et a été beaucoup utilisé depuis pour décrire des problèmes, des situations et des systèmes. On assiste souvent à des oppositions entre les modèles de Gestion de Projet Agile et Waterfall. Le Framework Cynefin est très utile pour choisir, de façon factuelle, le modèle le mieux adaptés au projet.

Le Framework Cynefin propose cinq domaines. Il définit chaque système selon trois critères : la relation entre cause et effet, le mode de prise de décision et les pratiques qui en résultent. Les domaines sont :

  • Simple, dans lequel les relations entre les causes et les effets sont évidentes pour tout le monde. La prise de décision se fait en S-C-R (Sentir – Catégoriser – Répondre). De ce modèle naissent les Meilleures Pratiques ou « Best Practices ».
  • Compliqué, dans lequel les relations entre les causes et les effets nécessitent une analyse ou tout autre forme d’investigation impliquant l’intervention d’experts. La prise de décision se fait en S-A-R (Sentir – Analyser – Répondre). De ce modèle naissent les Bonnes Pratiques ou « Good Practices ». Ces pratiques se différencient des « Best Practices » car on reconnait que plusieurs solutions existent pour un même problème et qu’il pourrait être dangereux de se limiter à une seule.
  • Complexe, dans lequel les relations entre les causes et les effets peuvent seulement être perçues à postériori, mais pas à l’avance. Il regroupe ce qui n’est pas prévisible et la prise de décision se fait, de façon scientifique, en P-S-R (Sonder – Sentir – Répondre). De ce modèle naissent des pratiques émergentes c’est-à-dire de nouvelles façons de faire les choses (souvent en combinant des solutions existantes).
  • Chaotique, dans lequel il n’y a aucune relations entre les cause et les effets au niveau du système. Ce système a besoin d’être stabilisé, et la prise de décision se fait en A-S-R (Agir – Sentir – Répondre).  De ce modèle naissent des solutions totalement nouvelles et inédites.
  • Désordre, qui se situe au centre du modèle et dans lequel nous nous plaçons la plupart du temps. Selon le contexte, il faudra analyser et agir différemment. N’ayant pas d’information sur le type de système en face duquel nous nous trouvons, il faudra se fier à ses préférences et à son expérience pour prendre des décisions.
Framework Cynefin

Framework Cynefin (Source Cognitive Edge)

Le Framework Cynefin est constitué, également, de sous-domaines.  La frontière entre simple et chaotique est considérée comme catastrophique et Snowden indique qu’il faut essayer de se restreindre à rester au sein de systèmes situés entre “compliqués” et “complexes” et à n’aller vers des systèmes “simples” que ponctuellement, ces derniers étant vulnérables aux changements rapides et généralement catastrophiques.

L’agilité, sous toutes ses formes méthodologiques, n’est pas une panacée universelle. Elle est pertinente quand la situation à traiter est complexe et/ou chaotique, en tout ou partie. Le Framework Cynefin s’intègre dans un raisonnement plus global dans lequel on cherche à comprendre à quels besoins l’agilité tente de réponde.

Le cercle d’or ou « Golden Circle » de Simon Sinek synthétise ce questionnement : « Pourquoi » être agile, « Comment » se comporter pour être agile et « Que » veut dire être agile.

Cercle d'or Simon Sinek

Cercle d’or Simon Sinek

Chacune de ces questions peut trouver une réponse en utilisant des outils tels que :

  • Avoir une meilleure compréhension (pourquoi) du travail en mode agile (VICA)
  • Comprendre sous quelles conditions (comment) et dans quel contexte cette agilité est essentielle (Cynefin)
  • Comprendre ce qui fait (quoi) qu’une méthode, Scrum, Kanban, Scrumban ou autre, est agile ou pas (OODA)

L’environnement technologique dans lequel nous vivons aujourd’hui est celui du changement permanent dont le rythme s’accélère de plus en plus. Pour qualifier cet environnement, l’armée américaine a inventé dans les années 1990 l’acronyme VUCA ou VICA en français :

  • V : Volatility (V : Volatilité)
  • U: Uncertainty (I : Incertitude)
  • C: Complexity (C : Complexité)
  • A: Ambiguity (A : Ambigüité)

Notre environnement est volatile (V) à cause de sa nature changeante. Nous ne sommes plus capables de prédire avec certitude à moyen et long termes, et même les prédictions à court terme sont souvent incertaines (I). Les technologies sont devenue complexes (C) et tout est devenu ambigu (A). Les événements passés, présents et futurs sont difficiles à comprendre en termes de causes et effets. Dans un tel environnement, beaucoup de choses sont trop complexes pour qu’on puisse toutes les traiter avec des approches prédictives et avec un haut degré de certitude. Cependant, selon le contexte dans lequel une organisation opère, il est possible que certaines décisions puissent se prendre avec un haut niveau de certitude. De fait, le niveau d’agilité requis n’est pas le même selon les situations.

La boucle OODA, ou « OODA loop », est un concept inventé en 1960 par le pilote de chasse John Boyd de l’United States Air Force pour conceptualiser sa facilité à battre tous ses élèves lors de simulations de combats aériens, en itérant rapidement quatre processus : « Observe, Orient, Decide and Act » (« observer, s’orienter, décider et agir »). Le principe de la boucle OODA est très proche du concept PDCA (Plan – Do – Check – Act) de la roue de Deming (William Edwards Deming, statisticien, professeur, auteur, et consultant américain), si ce n’est que OODA focalise plus sur la boucle propre à un compétiteur. Jeff Sutherland, le co-créateur de la méthode SCRUM, a déclaré que OODA était au cœur de la mentalité SCRUM.

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