Gestion de Projet
La méthode CARREDAS est une méthode traditionnelle de résolution de problèmes. Elle se décompose en sept étapes.
Cette méthode peut se présenter de façon simplifiée en seulement quatre étapes.
L’expérience prouve que l’approche de résolution des problèmes est une approche cyclique. Il est donc judicieux de s’inspirer de la roue de Deming pour représenter la méthode schématisée ci-dessus. Cette méthode de résolution de problèmes fonctionne sur un principe d’itération et donc de cycle que l’on peut parcourir à plusieurs reprises jusqu’à élimination de tous les problèmes.
La phase de planification a pour objectif de comprendre et définir le problème. Dans la mesure où il est fréquent d’être face à plusieurs problèmes, il convient de tous les détecter pour les prioriser et fixer des objectifs. Pour comprendre la situation, la méthode QQOQCCP (Quoi, Qui, Où, Quand, Comment, Combien et Pourquoi) permet d’obtenir un ensemble d’informations pour mettre en évidence les raisons ou les causes principales d’une situation, d’identifier clairement et de manière structurée les aspects à traiter ou à améliorer; et surtout de ne rien oublier lors de la planification des actions correctives. La méthode QQOQCCP permet d’avoir rapidement une connaissance des besoins (information, matériel) et de faire une évaluation des moyens à déployer pour obtenir la solution recherchée. Elle permet d’avoir un jugement objectif d’une situation et de décider si oui ou non telle ou telle autre action est nécessaire.
| Objectif | Exemple de questionnement | |
|---|---|---|
| Quoi | Nature et conséquence du problème | De Quoi s’agit-il ? Quel est l’état de la situation ? Quelles sont les caractéristiques ? Quelles sont les conséquences ? Quel est le risque ? |
| Qui | Personnes concernées par le problème | Qui est concerné ? Qui a le problème ? Qui est intéressé par le résultat ? Qui est concerné par la mise en œuvre ? |
| Où | Localisation et périmètre du problème | Où cela se produit-il et s’applique-t-il ? Où le problème apparaît-il ? Dans quel lieu ? Sur quelle machine ? |
| Quand | Caractéristique temporelle du problème
Moment de l’occurrence |
Depuis quand ce problème existe ? Quand cela apparaît-il ? Quand le problème a-t-il été découvert ? Quelle est sa fréquence ? Quand se produit le risque ? |
| Comment | Mode d’occurrence du problème | Comment se produit le problème ? De quelle manière ? Dans quelles conditions ou circonstances ? Comment procède-t-on ? Avec quelles méthodes, quels moyens ? Comment mettre en œuvre les moyens nécessaires ? Avec quelles procédures ? |
| Combien | Matériel, équipement, moyens nécessaires | Combien et quelle unité ? Quel coût ? |
| Pourquoi | Raisons et causes du problème | Qu’est ce qui explique l’occurrence du problème ? |
La sélection du problème pertinent s’inspire de la loi de Pareto qui distingue deux catégories de sujets :
- la partie vitale, stratégique et
- la partie plus secondaire, moins pesante.
Seuls quelques éléments majeurs sont décisifs et méritent toute l’attention des décideurs, les autres doivent être traités plus grossièrement sans s’y attarder. À partir d’un certain seuil, le coût marginal (en plus) pour améliorer la situation devient très élevé voire prohibitif.
Il est important de vérifier que les objectifs répondent aux critères SMART (Specific, Measurable, Acceptable, Relevant and Time-bound), qui sont faits pour utiliser une formulation claire, simple à comprendre et qui leur donnent le plus de chances d’être réalisés.
| Spécifique | Doit être clairement défini et simple à comprendre |
|---|---|
| Mesurable | Doit être quantifiable ou qualifiable |
| Acceptable | Doit être ambitieux et représenter un challenge accepté par tous |
| Réaliste | Doit être atteignable pour être motivant |
| Temporellement défini | Doit avoir une date butée dans le temps |
La réunion de démarrage ne doit pas négliger la définition des indicateurs (Mesurable) qui seront utilisés pour confirmer que l’on a atteint les objectifs.
La phase de réalisation utilise des outils permettant de trouver les causes des dysfonctionnements en cherchant à quantifier et à tester des hypothèses. Il convient de choisir l’outil le plus adapté à la situation comme, par exemple, le « brainstorming », le « mind-mapping », la méthode des « cinq pourquoi », le diagramme des « causes et effets » ou diagramme d’Ishikawa, …
Le « brainstorming » est une technique de créativité de groupe pour générer rapidement un nombre important d’idées originales lors de la recherche de solutions pour un problème donné. Il permet d’associer, connecter et combiner différentes idées isolées pour en générer des nouvelles. Cette technique s’effectue en groupe avec un animateur chargé du bon déroulement.
Le « mind-mapping » fait appel à une représentation sous forme de carte mentale ou carte heuristique. Il s’agit d’un diagramme qui permet de représenter un ensemble d’idées sous forme d’une arborescence, permettant d’obtenir un ensemble d’éléments structurés pour une meilleure mémorisation et une capacité accrue de résolution des contradictions.
La technique d’analyse des « cinq pourquoi » est une méthode de détermination des causes premières d’un problème. Il s’agit de s’attacher aux faits et de décrire, seul ou en groupe, les actions de façon objective, sans jugement de valeur. Il est généralement possible de trouver la cause profonde en cinq itérations, même si rien n’interdit d’aller au delà. Une représentation sous forme d’arborescence, à l’aide d’une carte mentale, permet une meilleure visualisation et un meilleur partage du raisonnement.
Le diagramme de causes et effets ou « Fishbone diagram » ou diagramme d’Ishikawa (1915 – 1989, ingénieur chimiste japonais et théoricien pour la gestion de la qualité), est une méthode qui permet de recenser, de manière graphique, les causes aboutissant à un effet. Il permet, grâce à son analyse, de lister les causes d’un problème, d’une erreur, d’un dysfonctionnement et plus généralement d’un effet, afin d’aider à la décision pour corriger, réparer, adapter ou faire évoluer l’effet. On considère qu’il existe cinq ou six types de problèmes ou sources de domaines, d’où l’appellation des 5M ou 6M.
| Critères | Principaux contenus |
|---|---|
| 1- MAIN D’ŒUVRE / MANAGEMENT | Variables relatives au personnel (qualités, qualification, ancienneté, compétences, dynamisme, motivation…). Le commandement, la chaîne des consignes, les procédures, la connaissance des tâches à accomplir, la formation, la négociation, les relations entre les membres de l’équipe… |
| 2- MÉTHODES | Connaissances techniques et pratiques du matériel, surveillance et contrôle des technologies utilisées, suivi des procédures, des protocoles et des techniques spécifiques. |
| 3- MACHINES | Qualité et technicité du matériel, âge du matériel, fonctionnalités, performances, fiabilité et adaptation aux exigences, la vérification du matériel et de son entretien. |
| 4- MATIÈRES | Tout ce qui concerne les inputs du processus, comme l’énergie électrique et les éventuelles variations de voltage. |
| 5- MILIEU | Qualité de l’environnement de fonctionnement du matériel : poussières, températures, humidité, … |
| 6- MESURE | Fiabilité des informations utilisées et de leur mesure. |
La phase de vérification consiste à trouver et à choisir les solutions. Pour cela, on peut utiliser le brainstorming déjà évoqué précédemment, mais la différence est qu’il va falloir faire des choix en classant les solutions, tout en présentant les objectifs et en rassemblant les moyens nécessaires. Il s’agit d’une véritable étude de faisabilité, qui va déboucher sur un plan d’action. Il est nécessaire de pouvoir mesurer le succès, c’est-à-dire d’avoir des indicateurs qui permettront de vérifier la réussite. Par la suite, il conviendra de faire du monitoring pour surveiller que le problème ne revienne pas.
La phase d’action consiste à appliquer la solution retenue mais aussi son suivi, son évaluation et la capitalisation qui va permettre de généraliser ce que l’on appelle les bonnes pratiques afin de ne pas retomber dans les mauvaises habitudes et donc de maîtriser sur le long terme la solution que l’on a mis en place. A ce stade, la principale méthode utilisée est essentiellement de la gestion de projet.
Il n’arrive presque jamais de pouvoir résoudre la totalité des problèmes. Il est important d’obtenir rapidement les premières améliorations afin d’amorcer une dynamique qui va permettre d’avoir une situation positive, une dynamique de progrès. Pour vérifier que les résultats sont atteints, il est possible de faire une nouvelle collecte de données comme dans la première phase de la méthode de résolution de problème.
Ce principe de Méthode de Résolution de Problèmes cyclique est dérivable facilement pour s’adapter à des situations spécifiques. Prenons en exemple un réseau pour lequel la maîtrise de l’environnement serait délicate et où l’expérimentation terrain serait une condition incontournable. Le processus d’itération pourrait alors se décrire comme suit.
