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Conception

Schéma Directeur

Tout le monde connait la dimension stratégique d’un Schéma Directeur, mais ce terme est trop générique pour bien en comprendre le sens. Pour le Système d’Information, il existe plusieurs typologies de Schémas Directeurs suivant les domaines qui sont pris en compte.

Lorsqu’on adresse le domaine de la technologie (Infrastructures et Applications), on parle de Schéma Directeur Informatique. Lorsqu’on adresse le domaine de l’Information (Applications, Informations et Processus), on parle de Schéma Directeur de Système d’Information. Lorsqu’on adresse le Métier (Processus, Stratégie et Mission), on parle de Schéma Directeur de Stratégie SI.

Schémas Directeurs

L’objectif d’un Schéma Directeur, quel qu’il soit, a toujours été d’offrir une vision à long terme pour tendre vers un objectif en phasant les évolutions et les dépenses budgétaires. Mais la notion de long terme est, aujourd’hui, remise en question avec l’évolution des modes de consommation, l’accélération des avancées technologiques et l’arrivée de nouveaux acteurs plus rapides et plus agiles qui remettent en question les hiérarchies établies depuis longtemps sur le marché. Alors qu’il était commun d’établir un Schéma Directeur pour une période de trois à cinq ans et de mettre plusieurs mois à le réaliser, un Schéma Directeur moderne se doit d’être réalisé le plus rapidement possible et pour une période courte, en intégrant la même philosophie Agile que celle appliquée dans la Gestion de Projet.

Un traitement CAPEX (CAPital EXpenditure – Dépenses d’investissement de capital) classifie l’actif concerné dans les dépenses d’investissement avec inscription à l’actif du bilan et enregistrement d’une dotation aux amortissements. Il en est ainsi que le bien ait été acquis sur fonds propres ou par l’intermédiaire d’un contrat de location. Il sera alors qualifié de « Financial Lease » et justifiera un retraitement comptable.

Qualifiées en OPEX (OPerating EXpenses – Dépenses d’exploitation), les dépenses sont alors dites de « fonctionnement » et donnent lieu à un simple enregistrement dans les comptes de charges, sans impacter la structure actif/passif du bilan. La dépense aura pu être réalisée par autofinancement ou via un contrat de location qui devra alors revêtir certaines caractéristiques pour être comptabilisé en « Operating Lease ». Cette dépense sera alors considérée « hors bilan ».

Le TCO (Total Cost of Ownership – Coût total de possession) cumule, sur une période de 3 à 5 ans, le CAPEX (acquisition) et l’OPEX (gestion).

Le ROI (Return On Investment – Retour sur investissement) est le rapport entre le TCO (CAPEX + OPEX) et le bénéfice business quand il peut être estimé. Il convient de diminuer au maximum la période de ROI pour arriver entre 1 et 3 ans.

Les modèles de calculs de ROI (Return On Investment) ne sont plus aussi pertinents, et ce sont plutôt des logiques OPEX (OPerational EXpenditure) de dépenses d’exploitation qui sont privilégiées pour de nombreux domaines technologiques (XaaS, modèles de Cloud, Virtual Desktop Infrastructure, Open Compute, Open Source…). En effet, les modèles de ROI utilisés jusqu’à présent partaient du principe que l’amortissement était calculé sur des périodes de l’ordre de cinq années au moins, ce qui n’est plus viable.

Il existe plusieurs méthodes historiques pour réaliser un Schéma Directeur : méthode Nolan Norton, méthode ISP (Information Strategy Planning), méthode RACINES (RAtionalisation des Choix INformatiquES)…

La méthode Nolan Norton est une méthode orientée retour sur investissement, qui introduit notamment la notion de portefeuille applicatif ou Application Portfolio Management (APM). Elle peut se décomposer en sept étapes :

  1. Comprendre les objectifs et les stratégies des métiers dans le but d’identifier les investissements informatiques générant les plus grandes opportunités de rentabilité.
  2. Identifier les initiatives clés qui doivent être réalisées pour supporter les objectifs business.
  3. La Direction détermine les éléments critiques de succès pour les investissements stratégiques en évaluant l’impact des fonctions clés sur chacune des initiatives stratégiques.
  4. Identifier les programmes qui impactent le plus les objectifs métier et les activités clés de l’organisation.
  5. Les directions opérationnelles et les responsables informatiques doivent préparer conjointement les descriptions précises de chaque programme.
  6. Le management doit revoir les ordres de priorité des programmes en fonction du niveau d’investissement fixé.
  7. Développer les budgets et fixer des objectifs de performance basés sur la réussite du programme et les bénéfices obtenus.

ISP est le processus d’exploration des tâches essentielles pour le développement des systèmes en étudiant les objectifs et le Business Plan de l’organisme.

  • Planifier le projet de plan stratégique du SI
  • Analyser les stratégies et les politiques existantes
    • Étudier la stratégie de l’organisme
    • Analyser l’organisation de l’information et des données
    • Analyser l’environnement technique actuel
    • Définir une architecture informationnelle préliminaire
  • Identifier les exigences des métiers
    • Analyser les systèmes actuels et futurs
    • Déterminer les besoins et priorités en informations des métiers
  • Définir l’architecture du SI
    • Définir l’architecture informationnelle
    • Définir l’architecture applicative
    • Définir la future organisation de la DSI
    • Définir l’architecture technique
  • Finaliser la stratégie des SI
    • Définir les stratégies et les plans d’action
    • Obtenir l’adhésion des différents acteurs concernant le plan stratégique

Un principe de la méthode RACINES est de laisser les structures mises en place mener elles-mêmes le processus d’élaboration du Schéma Directeur. Toutefois, tant que ces structures ne maîtrisent pas le savoir-faire, elles ont besoin d’être appuyées par un spécialiste de cette méthode. Cet expert, qui est généralement un Consultant, intervient pour communiquer son savoir-faire, principalement au groupe de projet, aux moments clés de l’opération Schéma Directeur, à travers de légères interventions de formation et de conseil. Il assure le suivi indirect de l’opération à travers la préparation des points de contrôles auxquels il ne participe pas toujours directement. L’opération doit être menée de telle sorte qu’une équipe interne soit capable de faire évoluer et d’améliorer le document Schéma Directeur, après avoir assimilé les principes de base.

Le processus RACINES complet, découpé en 5 étapes, permet d’étaler dans le temps les difficultés et de résoudre successivement les problèmes qui se posent.

  • Étape I. Lancement de l’opération : définir précisément les rôles et les objectifs de l’opération, mettre en place les structures de travail et faire adopter un cahier des charges de l’opération.
  • Étape II. Bilan de l’existant et orientations générales : analyser la situation et les besoins des utilisateurs, définir le système cible.
  • Étape III. Scénarios : prévoir de manière volontaire mais réaliste en comparant plusieurs scénarios permettant d’atteindre le système cible.
  • Étape IV. Plans d’actions annuels : décider en préservant l’adhésion, après avoir choisi l’un des scénarios, évaluer les différents projets.
  •  Étape V. Mise en œuvre et suivi de l’exécution du Schéma Directeur : faire exécuter de façon rigoureuse.

De façon générique, le plan type d’un Schéma Directeur de Systèmes d’Information peut se structurer de la façon suivante :

  • Rappel de la stratégie de l’organisme (« business plan »)
    • Mission
    • Vision
    • Objectifs
    • Stratégies
    • Plan d’action
    • Facteurs critiques de succès
  • Analyse de l’existant
    • Points forts, points faibles, opportunités et menaces (analyse SWOT)
    • Description des principaux processus de l’organisme
    • Architecture des informations/données
    • Cartographie des applications
    • Architecture technique
    • Sécurité
    • Services et niveaux de service
    • Organisation, compétences, moyens de la DSI
  • Opportunités
    • Analyse de marché, produits, tendances…
    • Veille métier
    • Veille technologique
  • Stratégie des systèmes d’information
    • Nouveaux processus de l’organisme
    • Architecture des informations/données
    • Cartographie des applications
    • Architecture technique/standards
    • Portefeuille de projets
    • Services et niveaux de service
    • Politique d’externalisation
    • Organisation et processus de la DSI
    • Gestion des ressources humaines (compétences, formation, embauche…)
    • Politique de sécurité
    • Processus de gestion des risques
  • Budgets
    • Analyse des différents scénarios, priorités
    • Budget d’investissement pluriannuel
    • Budget annuel de fonctionnement
  • Plan d’action
    • Planning de mise en œuvre
    • Organisation du projet de réalisation
    • Méthode et outils de pilotage

La réalisation d’un Schéma Directeur n’est pas uniquement le travail d’un Consultant. Son rôle est de faciliter le déroulement de la méthode choisie, mais l’équipe du client doit faire preuve d’une implication gage de la réussite de la mission. La constitution de cette équipe est une phase importante et elle doit représenter le niveau d’engagement de la Direction de l’organisme dans la démarche.

La méthode proposée ici pour réaliser un Schéma Directeur couvrant les domaines de la Technologie, de l’Information et du Métier, s’inspire fortement de la méthode RACINES et du plan type. Elle est organisée en quatre phases :

  • Phase 1 – Initialisation et Cadrage
    • Démarrer et cadrer le projet
    • Définir le pilotage du projet
  • Phase 2 – Analyse critique de l’existant
    • Obtenir une vue fidèle de l’existant
    • Analyser les risques et les faiblesses
  • Phase 3 – Définition des axes stratégiques
    • Établir les besoins futurs
    • Définir les axes stratégiques
    • Définir une cible
  • Phase 4 – Élaboration du Schéma Directeur
    • Organiser la gestion de portefeuille projets
    • Finaliser le Schéma Directeur

L’analyse critique de l’existant peut faire appel à des outils permettant de synthétiser de façon exhaustive les observations. L’analyse SWOT (Strengths – Weaknesses – Opportunities – Threats) ou AFOM (Atouts – Faiblesses – Opportunités – Menaces) est un outil d’analyse stratégique [5]. Il combine l’étude des forces et des faiblesses d’une organisation, d’un territoire, d’un secteur, etc… avec celle des opportunités et des menaces de son environnement, afin d’aider à la définition d’une stratégie de développement. Le but de l’analyse est de prendre en compte dans la stratégie, à la fois les facteurs internes et externes, en maximisant les potentiels des forces et des opportunités et en minimisant les effets des faiblesses et des menaces.

L’analyse des forces consiste à recenser au travers de la réalité de l’organisation du SI l’ensemble des facteurs internes de l’établissement qui sont susceptibles de créer de la valeur. Les forces internes permettent à l’établissement de mieux se positionner par rapport à ses « clients » internes ou externes. Ces facteurs concernent les actifs, les qualifications, ou les ressources que possède l’organisation du SI, ou qui sont à sa disposition.

De la même façon, il convient de recenser les faiblesses internes ou inconvénients du SI ou de son environnement interne relativement à l’action ou à la stratégie envisagée. Une faiblesse est définie comme une limite, un défaut, une non-compétence du système ou de l’organisation qui va l’empêcher de parvenir au niveau du succès espéré ou qui risque de nuire au bon déroulement de l’action ou de la stratégie. L’analyse des faiblesses internes peut être considérée comme symétrique par rapport à l’analyse des forces internes. Parfois cependant les forces et les faiblesses ne s’appliquent pas sur les mêmes domaines et il n’y a pas de symétrie systématique.

L’analyse de l’environnement externe du système permet de détecter les capacités ou les difficultés de la stratégie à s’insérer dans cet environnement. Quelles sont les opportunités, quelles sont les menaces que l’environnement va faire subir à la stratégie d’établissement ? L’analyse des opportunités et des menaces peut se faire à partir d’une analyse PESTEL qui permet de reprendre l’ensemble des facteurs externes (Politique, Économique, Social, Technologique Éthique et Légaux).

Politique Toutes les législations, normes et autres facteurs politiques aussi bien au niveau national, qu’international, et qui peuvent influer sur le développement de l’activité et la place sur le marché.
Économique Correspond à la concurrence qui existe avec les principaux concurrents, mais aussi à la conjoncture économique actuelle qui peut entraîner des changements au sein de l’établissement (fiscalité, prix des matières premières, emploi, pouvoir et comportement d’achat, crise, etc…).
Social Démographie, style de vie, habitude de consommation, revenu des ménages, niveau d’éducation, etc…
Technologique Afin d’être plus compétitif et de pouvoir se démarquer des concurrents, on doit s’assurer d’être présent sur un marché dans lequel l’innovation est une source de développement. Au sein de l’établissement, il convient d’imaginer comment financer le développement, pour permettre à l’organisation d’être actrice du marché et pourquoi pas précurseur.
Éthique Il convient de prendre en compte l’ensemble des ressources naturelles qui sont susceptibles d’avoir une influence positive ou négative sur l’activité (pénurie des matières premières, coût de l’énergie, pollution, etc…).
Légaux Cet aspect doit être pris en compte dans le déroulement et l’évolution de l’établissement, puisqu’il a un impact direct sur l’organisation et les individus qui en font partie (droit du travail, propriété industrielle, réglementation sur l’emploi, etc…).

Une opportunité est un avantage dont va bénéficier une stratégie dans un environnement ou un domaine d’action déterminé. Il s’agit d’un avantage différentiel c’est-à-dire qui lui est propre. Pour le SI, cet avantage différentiel correspond à des compétences spécifiques mettant celui-ci dans une situation d’exploiter une opportunité plus facilement. C’est un avantage concurrentiel sur le projet qui va créer une situation favorable pour l’établissement. Il se peut que les opportunités impliquent des niveaux d’investissement ou de techniques très élevés réduisant drastiquement le nombre des organisations capables de les implémenter. Dans ce cas l’analyse des menaces prend toute son importance, en obligeant l’organisation à se concentrer sur son environnement pour en tirer le meilleur parti, compte tenu de sa situation.

Une menace peut-être relative à une situation consécutive à une tendance défavorable ou à une perturbation momentanée ou lourde de l’environnement. La menace s’évalue par rapport à l’environnement et corrélativement à la stratégie à développer. L’analyse des menaces permet de faire la synthèse des besoins de l’établissement face à la transformation de son environnement. Elle va pouvoir analyser les risques de détériorations de sa position sur le marché face à cette modification de l’environnement et la dérive qu’elle risque de subir si elle ne réagit pas de façon appropriée à l’aide d’une stratégie adaptée.

Plusieurs niveaux d’analyse sont possibles à partir d’une matrice SWOT. Nous pouvons proposer deux approches : l’approche globale et l’approche stratégique.

La finalité de l’élaboration d’une matrice SWOT sur un SI est de s’appuyer sur l’analyse interne et l’analyse externe réalisées pour prendre des décisions stratégiques qui permettent à l’organisation de contrer les menaces et de saisir certaines opportunités de son environnement mais aussi d’améliorer son fonctionnement interne. Elle doit permettre d’orienter la décision sur les domaines d’activités stratégiques (DAS) que l’organisation envisage d’abandonner, maintenir ou développer. C’est à partir de ces conclusions que l’établissement va mettre en œuvre un mode de réalisation des activités projetées et sélectionner les modes opératoires pour les conduire.

Éléments pertinents pour atteindre l’objectif du projet Éléments perturbants pour la réalisation de l’objectif
Approche interne

Attribut du domaine stratégique

FORCES FAIBLESSES
Approche externe

Attribut de l’environnement

OPPORTUNITÉS MENACES

Le décideur dispose à ce niveau d’une vision globale à la fois de l’impact de la structure et de l’environnement sur son projet de SI. Il pourra évaluer les facteurs de réussite, les chances d’aboutir et aussi les forces négatives qu’il devra contourner ou auxquelles il devra faire face. Il recense tous les facteurs clés à prendre en compte pour parvenir à le conduire dans les meilleures conditions possibles et en toute connaissance des variables l’influençant. Cette analyse servira d‘appui pour définir la stratégie de développement du projet étudié.

Les approches stratégiques sont au nombre de quatre. Elles sont fonction de la situation de l’établissement face à des capacités internes et externes.

OPPORTUNITÉS

(Externe)

MENACES

(Externe)

FORCES

(Interne)

Stratégie d’attaque Stratégie d’ajustement

FAIBLESSES

(Interne)

Stratégie de défense Stratégie de survie

La stratégie d’attaque consiste à utiliser les avantages que confère la situation actuelle par rapport au marché. Cela peut correspondre à une innovation, une qualité exceptionnelle, une organisation performante, des procédures de gestion bien rodées etc… Il peut s’agir d’un ou des avantage(s) momentané(s) ou d’un ou des avantage(s) assurant une certaine pérennité…

La stratégie d’ajustement correspond à une situation de marché en perturbation, par exemple un changement de règle ou l’apparition de nouvelles lois, d’une innovation, d’une crise, d’un changement brusque des besoins des clients, de l’apparition de nouvelles méthodes. L’ensemble de ces perturbations nécessite un ajustement rapide de l’établissement pour conserver sa place sur le marché. Elle doit intégrer les nouvelles règles et s’y adapter.

Dans la situation de stratégie de défense, l’établissement doit faire face à des concurrents agressifs prêts à l’attaquer. Il doit surveiller son environnement et analyser rapidement les conséquences d’une modification de stratégie chez ses concurrents. Cette situation est due à des faiblesses permettant à ses concurrents de pouvoir saisir l’opportunité. Elle doit agir sur ses faiblesses pour les faire disparaître et rechercher des opportunités pour rebondir.

En stratégie de survie, l’établissement se trouve dans une situation difficile car il a à la fois des faiblesses internes qui vont l’empêcher de réagir mais aussi des menaces de son environnement sans pour autant entrevoir des opportunités. Dans cette situation il devra apprendre à contourner les difficultés. Sa stratégie sera fortement influencée par l’environnement auquel il devra se soumettre car dans ce cas, les opportunités seront inexistantes.

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